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　　首先，恭喜你进入了“百万俱乐部”。为啥叫“百万俱乐部“？因为你正式加入”医美口腔品牌市场阵营”而不是以前“医美口腔效果营销阵营”

　　概括来说，基本上这个阶梯就是涵盖口腔连锁前10，整形连锁行业前15。口腔在起码有10家门诊，整形起码3-4家医院。接下来你需要面临的问题可能不仅仅是“导客”问题而变成了“市场”问题。

　　◆你的团队大约20人，已经非常庞大了。包括品牌经理（内容经理）、运营经理（数据经理），包括内容运营、数据运营、设计、技术（前端、后端）等，甚至包括自媒体、渠道合作、电商等等。

　　◆你需要考虑的不仅仅是市场推广业务的成本，还涵盖团队工资、团队奖金及业务板块的整体投入。

　　◆因为有固定的渠道预算及ROI成本核算，相对各个渠道的营收都比较稳定。而医美行业的特点在于无论内容还是数据，因为不是部门总监直接管理账户，所以，树立怎样的标准成为团队管理的关键，这是其一。

　　◆医美行业有个特别扯淡的逻辑，就是“跳一跳够得着”的游戏规则，导致的结果是小朋友们永远拿不到说好的那部分“奖励”。当然，从部门长角度还是老板角度这个事都可以理解，但是换位思考小朋友们，这个事就成了“画饼”。当权威受到影响的时候，即使决策层再努力，小朋友们也不相信了，团队长再努力也没用，这是其二。

　　◆其三，如何帮助小朋友们拿到“奖励”。方法不重要，每个人为人处事的方法都不一样，在此不能一概而论。但是人心是共通的，对于大部分人来说，还是能够分辨“帮他”和“训他”的区别，这就是人性。因此，团队长如何利用自己的经验成功复制，就变成了核心关键，这里面存在技巧更是感觉。

　　◆这事其实是一般公司老板操心的事，但是事实上平行部门有时候会扯皮大部分时候就是因为共同利益不一致。《罗辑思维》有个很有趣的观点，如何通过利益链条化把组织结构完善一致，起码我觉得这个方式是有帮助的。

　　◆一般来说，门诊根本不关心集团市场如何操作，集团市场也只关心门诊的数字，压根不考虑门诊的接待能力，这就产生了矛盾。所以，如何通过快速有效的沟通方式来减少这种“阻碍”变成了核心关键。

　　◆但信息本身就存在阻碍性，商业的本质就是信息链条的控制。如何在最短的时间内把共同利益讲明白就成了关键，并树立共同的“价值观”。我的方式就是写专栏、拉群。从以前的知乎专栏到现在的微信公众号，最早的原因就是沟通渠道，后来越写关注的人越多，倒是早就忽略了开始的初心，这算额外的收获了。

　　◆严格来说“信任”这个事在中国这种世界排名第二智商人种的前提下，挺难的。人与人不信任本身就是“中国式人性”的一种表现，所以跟合作方树立彼此“信任”是前期工作最重要的事情。

　　◆一般来说，甲乙方也好和合作商也好，最大的不信任矛盾点在于“时间进程”,所以时间控制变成了最核心的关键。但事实上，这个事也很难，一方面企业大了对事负责的就少了，另一方面，因为一件事往往是几个大大小小的部门，就牵扯千奇百怪的原因，比如开会时间对不上导致延迟进度等。

　　(推荐几个时间进度管理工具，也是我常用的工具：滴答清单、Google日历、Outlook日历等，选什么软件不重要，重要的是时间进度规划的安排，最土鳖的办法Excle发邮件也是个招。虽然看似发邮件很麻烦，但是这样大大减少了大家临时碰不上时间耽误进度的尴尬。)

　　◆还有一点就在于项目制，这个事其实是广告从业经历有关，但个体对事情负责而不是整体的时候，一般来说对项目推进的速度都是立竿见影的。从项目牵头到协调调度，管理者就变成了协调者，而其它牵头者才是指令方，一方面避免重复沟通，另一方面也减少扯皮的可能。当然，授权者才是最大的责任方，这事必须一开始就说明白。

　　◆品牌和销售费用的平衡这个问题其实没有严格意义上的参考界限，各家的市场目标及策略不同的情况下很难做出一个完全正确的标准答案。

　　◆我的做法比较简单，先预估一个ROI数，提升部分多出的预算用来做品牌培育。随时调整，随时变化，所有的估算从盘量入手，最后再细分流量、转化、到店等细节指标到每个部门，只是这种动态变化需要团队有极强的目标适应能力。

　　3.风险控制，PlanB是什么？商业市场最大的挑战不是价格而是如何控制风险。

　　◆说到底还是竞争情报＋市场策略，俗称市场策略计划，这其实就是个加减法。但是对于市场的把握很重要，换句话说得知道哪里有量，最后拼盘出一个大家都能接受的ROI。当然各家的市场目标本身就不一样，决定了市场的策略不一致，重点还是目标指导策略，策略指导创意。

　　◆现在的营销逻辑是个怪圈，老板压市场ROI，市场压媒体ROI，死循环。事实上你一上来就冲着ROI承诺聊媒体投放，这事从一开始就聊不下去了，这叫“不要脸”。老板让你承担ROI买的是个专业，因为从目前品牌市场部的职责来说除了“产品”之外基本上就是个打杂的，但“打杂”也可以叫做“全面责任”，换个角度看叫做“全面权责”。

　　◆你让媒体、代理承担“全面权责”就是有点扯淡了，媒体即使告诉你也是“逗你玩”的。毕竟“媒介”只是4P其中一环。“产品、传播、媒介、渠道”四位一体缺一不可，科特勒的营销战略再变也是这四个事，说到底只是怎么组的问题。所以，合理的平台估算及市场摸底就很重要。比如常见的市场摸底啊、竞争情报啊、排位数据啊、流量转化预估啊等等，都是常用的参考数据方式。

　　◆也有老板会把ROI定的超级高／一味的追求高ROI，这种老板一般格局都不大，慎选！为啥？之前提过，ROI和收入其实是个天平，利益最大化在于天平的平衡，具体参照以前的稿子：【运营篇】那些年医美行业遇见的那些坑-3

　　◆当然，每家企业的战略及市场策略都不一样，这个事也不能一概而论。对于个人来说，只要和行业ROI走势差不多，都是好老板，剩下的ROI就是个结果。

　　◆品牌的市场策略调整其实是个很正常的事情，但牵扯到“个人”，这个就是饭碗。如何在平稳过渡下调整业务结构就变成了核心的关键。（这点我个人很推崇美国突击队的小组作战模式，以几人小组作为行动单位，在有限的范围内最大化的給小组自由权限，这样才能变成一个非组织化的管理单位，不仅保证了效率的同时还能加强创新的自由能力。）

　　◆跨国公司管这种团队模式叫“阿米巴”，模式核心是释放个人潜能。从个人的经验角度说这种方式和企业文化、你的上级领导的风格有直接关系，包括需要大团队长具有极高的团队威信及负责任的能力。这个事很微妙，只能说Jason这方面一直运气不错。

　　◆但是好处很多，这样一方面能在最短的时间来调整市场策略，另一方面也保证了集团人员的稳定性（医美口腔人员流动率是众所周知的）同时，也减少了竞争博弈中”下三路”的手段

　　◆乙方和甲方冲突最多的地方其实就是细节，甲方永远觉得乙方细节做得不够，乙方永远觉得甲方給的时间不够（事实上給够了也就那么回事，作为一个曾经的乙方团队长非常有自信的说）

　　◆所以，节点控制的沟通进程就非常的重要，如何在规定时间内沟通大概什么样的进度什么样的质量做出要求就成为了关键。

　　◆Social公司做的东西不一定Social，4A做的东西未必不Social，有点绕嘴。创意这个东西是很难有参照物的，如何和合作方充分沟通才是关键。还有一种方式就是你所有都想好了，第三方直接做，也是办法，比如我。

　　但是，我这种简单粗暴的方式慎用，一方面要对自己创意有绝对的自信，另一方面需要对整个业务链条有绝对的自信，否则很容易遭到各方“价值观”不一致导致扯皮拖延的可能。（好吧，趁机自我膨胀一下）

　　◆无论是上下游的合作伙伴、异业合作，包括你的老板或者你的下属，在流程中存在问题是客观存在的，不然还沟通个什么劲。所以一个指导方向的明确节点会非常的重要，当然对于彼此双方来说都很重要。bobty注册